Whitepaper: Profitables Wachstum

Profitables Wachstum im Unternehmen wird durch verschiedene Erfolgsfaktoren bestimmt. Ohne detaillierte und strategische Vorgabe durch die Führung ist kein profitables Wachstum möglich. Erwarten Sie in diesem Blogeintrag ein kurzweiliges und praxisorientiertes Whitepaper zum Thema profitables Wachstum. Beispiele und konkrete Handlungsempfehlungen zeigen Ihnen Wege zu profitablem Wachstum.




 



Erfahren Sie mehr zu den Möglichkeiten das Wachstum von Unternehmen zu beschleunigen 

Executive Summary: Whitepaper Profitables Wachstum

Profitables Wachstum im Unternehmen wird durch verschiedene Erfolgsfaktoren bestimmt. Ohne detaillierte und strategische Vorgabe durch die Führung ist kein profitables Wachstum möglich.

 

Unternehmen befinden sich, unabhängig von Unternehmensgröße oder Branche, im Aufschwung, Abschwung oder in der Stagnation.

  • Aufschwung: alles wächst, außer das organisatorische und systemische Fundament des Unternehmens – dies führt in die Stagnation.
  • Abschwung: die Profitabilität sinkt, die Anzahl der Kunden und die besten Mitarbeiter verlassen das Unternehmen – dies gilt es aufzuhalten.
  • Stagnation: das Unternehmen funktioniert in der Gemütlichkeit des Mit-sich- selbst-Beschäftigens – dies gilt es zu vermeiden. 

Die Möglichkeit, den Aufschwung zu erhalten, den Abschwung zu bremsen und aus dem Verharren in der Stagnation zu entkommen, zieht das Unternehmen nur aus einer wirksamen Wachstumsstrategie.

 

Die folgenden Fragen führen zu profitablem Wachstum:

  • Schaffen die jeweiligen Marktsegmente reale Mehrwerte?
  • Passt die Positionierung zur anvisierten Käuferschaft?
  • Gibt es wirksame Gegenstrategien zum Wettbewerb?
  • Stimmt die Effektivität in den Vertriebskanälen?
  • Sind die internen Strukturen effizient?

Einleitung

Unternehmer sind ganz bestimmte Typen. Wie Segler zum Beispiel. Man besorgt sich ein Boot, arbeitet den ganzen Winter daran herum, und dann ist es endlich so weit. Das Wasser, der Wind – Sie spüren, Sie haben es in der Hand. Unweigerlich suchen Sie den Kurs, der Ihnen ein Grinsen aufs Gesicht treibt. Kaum wieder zurück, überlegen Sie, ob diese neuen Carbonsegel nicht noch mehr Spaß bedeuten. So sind wir Unternehmer: Wachstum macht uns Spaß.

Und so geht es uns auch mit unserem Unternehmen. Wir suchen den Kurs, bei dem wir den Wind spüren und dabei Spaß haben. Bei Mittelstand-Beratung nennen wir das: Profitables Wachstum.

 

Genauso wie es bei einem Segelboot mehr als das Ruder, die Segelstellung und den Wind gibt, beeinflussen weit mehr Erfolgsfaktoren das profitable Wachstum eines Unternehmens. Mittelstand-Beratung hat sich zur Aufgabe gemacht, dass Unternehmer noch mehr Spaß haben. Wir machen Ihr Boot schnell – weil wir wissen, wie es geht. Aber nur mit Ihnen gemeinsam, denn keiner kennt Ihr Boot so gut wie Sie.

 

Im Folgenden möchten wir Ihnen ein Gefühl für unsere Arbeit geben. Es gibt keinen Königsweg für profitables Wachstum, doch gemeinsam machen wir Sie erfolgreich – für mehr Spaß als Unternehmer.

Wie Sie eine wirkungsvolle Wachstumsstrategie erhalten

Eine wirkungsvolle Wachstumsstrategie stellt zweifellos eine deutlich fundiertere Basis für das profitable Wachstum eines Unternehmens dar als ein Weg, der vorwiegend aus dem Bauch heraus entschieden wird. Aber warum machen sich viele Unternehmen ohne eine Strategie auf den Weg und warum scheitern so viele Wachstumsstrategien?


Um das herauszufinden, muss man sich mit den Details des Weges auseinandersetzen, den es zu gehen gilt, will ein Unternehmen – oder genauer: will eine Unternehmensführung – eine wirksame Wachstumsstrategie erarbeiten. So kann man den Mustern erfolgreicher Wachstumsstrategien auf den Grund gehen.


Im Folgenden vertiefen wir:

  • Warum eine Strategie?
  • Die aktuelle Wachstumsphase
  • Die Vision
  • Die richtige Strategieart
  • Die Elemente der Wachstumsstrategie
  • Die erfolgreiche Umsetzung

Warum eine Strategie?

Die Frage nach dem Zweck sollte sich immer stellen, denn ohne einen Zweck ergibt ein komplexes Vorhaben – und zu diesen gehört die Erarbeitung einer Wachstumsstrategie zweifellos – keinen Sinn. Warum soll also überhaupt eine Wachstumsstrategie erarbeitet werden? Drängt der Unternehmer darauf? Haben die Anteilseigner, gegebenenfalls vertreten durch den Beirat oder den Verwaltungsrat, eine nachvollziehbare Wachstumsgrundlage eingefordert? Hat die Unternehmensführung erkannt, dass entweder die vorhandene Strategie justiert oder der Zustand einer nicht vorhandenen Strategie beendet werden muss?

Die aktuelle Wachstumsphase

Was ist die sachliche Grundlage für eine (neue) Wachstumsstrategie? Unterschiedliche Phasen kennzeichnen den Wachstumszyklus:

 

In der Aufschwungphase fliegt einem Unternehmen das Wachstum förmlich zu. Es kommen täglich neue Kunden und neue Aufträge hinzu. Interne Stimmen werden lauter, dass das Wachstum mit der vorhandenen Organisation kaum noch zu stemmen sei. In der Tat ist es für stark wachsende Unternehmen enorm wichtig, in die strategischen Überlegungen auch den Aufbau eines geeigneten organisatorischen und systemischen Fundaments einzubeziehen, damit das Wachstum nicht auf Sand gebaut wird. Überdies gilt es, in der Phase des stärksten Wachstums bereits wieder Innovationen zu starten, schließlich wirken diese erst nach einer gewissen Zeit. Es bedarf allerdings viel argumentativer Kraft, um Mitarbeiter und Führung dazu zu bewegen, während starken Wachstums auch noch strategische Arbeit zu leisten. Dieser Aufwand ist nicht zu unterschätzen.

 

In der Abschwungphase bedarf es nahezu keiner Erklärung, denn Marktanteile, Profitabilität und die Anzahl kaufender Kunden werden sichtbar weniger. Handlungsbedarf ist objektiv und unmittelbar gegeben. Der Vorteil: Die Mitarbeiter erkennen die Notwendigkeit sofort, vorausgesetzt, es wird mit offenen Karten gespielt. Es bedarf einer deutlichen Veränderung. Wichtig dabei ist, dass diese Veränderung tatsächlich als Bestandteil des langfristigen Unternehmenswachstums gesehen wird und dass dazu ein klares positives Zielbild erarbeitet wird.

 

Die schwierigste Zeit für eine neue Wachstumsstrategie ist die Zeit des geringen Wachstums. Viele Unternehmen plätschern förmlich dahin: Gehälter werden gezahlt, Lieferanten werden bezahlt, das Unternehmen wächst ein wenig, mal mehr, mal weniger. Kunden kaufen und „stören“ gelegentlich in der trauten Gemütlichkeit des Mit-sich-selbst-Beschäftigens. Warum sollte man sich nun aufmachen, um die Gemütlichkeit zu verlassen? Das Unternehmen funktioniert doch.

Richtig, noch funktioniert das Unternehmen. Aber wie lange mag dies noch gut gehen? Im Rahmen unserer Beratungspraxis sind Strategieprojekte in Unternehmen, die sich mit ihrem Zustand arrangiert haben, die größten Herausforderungen. Wir nennen sie „Reaktivierungsprojekte“. Vor allem bedarf es hier einer Unternehmensführung mit einem sehr starken Rückgrat.    

Die Vision

Immer noch geistert ein eher esoterisch geprägtes Bild einer unternehmerischen Vision durch die Lande, insbesondere im Mittelstand. „Vision“, das klingt nicht anfassbar, nicht greifbar, nicht messbar. Es klingt nach Zeitverschwendung, nach Dingen, mit denen man sich in spirituell geprägten Gesprächsrunden auseinandersetzen kann, aber doch bitte nicht im unternehmerischen Umfeld.

 

Dem ist mitnichten so – zumindest nicht, wenn man die Vision als ein Vehikel ansieht, um Wachstum zu fördern. Eine Vision beschreibt unserer Auffassung zufolge ein möglichst konkretes Bild einer erstrebenswerten Zukunft, die möglicherweise nie erreicht werden wird. Hier ist die Unternehmensführung – in inhabergeführten oder Familienunternehmen auch gern die Eigentümerschaft – gefragt, dieses Bild zu zeichnen. Es handelt sich dabei keineswegs um einen basisdemokratischen Prozess. Die Vision ist durch die Eigentümer und/oder durch die Führung zu erarbeiten. Auch das Horrorszenario, dass es zur Erarbeitung einer Vision mehrere Wochen oder gar Monate und Hunderte von Beratertagen bedarf, ist zu entkräften. Es geht schlicht darum, ein Bild zu erarbeiten, das konkret genug ist, um jede Aktivität im Hinblick auf die strategische Zukunftsfähigkeit abzuprüfen. Nebenbei zieht eine kraftvolle Vision auch die richtigen Mitarbeiter an.

 

Eine Vision ist keine notwendige Voraussetzung für eine Wachstumsstrategie, erleichtert aber die Erarbeitung einer solchen deutlich.

Die richtige Strategieart

Der Begriff der „Strategie“ wird inflationär verwendet. Um welche Art von „Strategie“ handelt es sich im konkreten Fall? Ist die Unternehmerstrategie schon klar und bekannt? Gerade in mittelständischen Unternehmen prägt die Strategie des Eigentümers oder der Eigentümerfamilie(n) wesentlich die Geschicke des Unternehmens am Markt. Ein Eigentümer, der einen möglichst baldigen Exit möchte, wird sich nicht so rasch für langfristige strategische Maßnahmen begeistern wie derjenige Eigentümer, der sein Unternehmen gerne an weitere Generationen weitergeben möchte. Strategische Maßnahmen haben schließlich auch immer etwas mit Sach-, Personal-, System- und Beratungsinvestitionen zu.

 

Wenn ein Unternehmen in mehreren Marktsegmenten tätig ist oder es sich um eine Unternehmensgruppe mit mehreren Divisionen, Tochter- oder Schwestergesellschaften handelt, ist eine Unternehmensstrategie für das Gesamtunternehmen vonnöten. Wofür möchte die Gruppe stehen? Hat die Gruppe überhaupt einen Sinn? Schafft sie Mehrwert? Oder ist sie auf Holdingfunktionen fokussiert? Erst wenn diese Fragen beantwortet sind, sollten Sie sich mit den einzelnen Marktsegmenten auseinandersetzen – denn schließlich kann die Arbeit an der Unternehmensstrategie auch dazu führen, dass ein Marktsegment gar nicht mehr in das Leistungsportfolio passt.

Die Elemente der Wachstumsstrategie

Die wirkliche Wachstumsbasis wird erst in der konkreten Marktsegment-Strategie gelegt, denn erst hier kommen die Kunden ins Spiel. Doch der Reihe nach, gilt es doch, zahlreiche Fragen fundiert zu beantworten.

 

Die erste und wichtigste Frage, die es zu beantworten gilt, ist die nach dem zu schaffenden Mehrwert: „Welchen Mehrwert schaffen wir?“ Die Antwort auf diese Frage schuldig zu bleiben, bedeutet, dass das Marktsegment direkt eingestellt werden kann. Denn welche Existenzberechtigung hat ein Unternehmen in einem Marktsegment, in dem es keinen Mehrwert schafft und nicht in der Lage wäre, seinen Kunden Vorteile zu generieren? Auch die (Mehrwert-)Aussage, die dem Markt genannt wird, darf und soll an dieser Stelle in Form einer Wertaussage bereits besprochen werden.

Auch die Positionierung ist eine wichtige Festlegung: „Sind wir Kostenführer, Leistungsführer oder Innovationsführer?“ Die schlechteste Antwort lautet hier, man sei von allem ein wenig, denn dies fördert die Differenzierung nicht. Obwohl es fast immer darauf hinausläuft, dass ein Unternehmen keine eindeutige Positionierung aufweist, muss doch eine der drei Dimensionen die Oberhand gewinnen, will man Ressourcen nicht unnötig verschwenden. Es muss zudem klar beschrieben sein, von welchem Marktsegment tatsächlich die Rede ist. Der Verfasser des vorliegenden Beitrags erlebt es immer wieder, dass sich hitzige strategische Diskussionen an der Bezeichnung und Einordnung des Marktsegmentes anzünden, was für den außenstehenden Betrachter mitunter eine Überraschung ist.

 

Innerhalb des Marktsegmentes muss zunächst die Kundschaft betrachtet werden: Wer sind die Kunden? Wer sollen künftige Kunden sein? Hier sind soziodemografische Faktoren nachrangig zu betrachten, denn in erster Linie geht es um gemeinsame Bedürfnisse der Kunden. Schließlich sind Zielgruppen nichts anderes als Menschen mit ähnlichen Bedürfnissen.

Bei der Erörterung der Zielgruppenbedürfnisse muss dringend unterschieden werden zwischen angenommenen und tatsächlichen Bedürfnissen. Zu häufig meint insbesondere der Vertrieb, die Bedürfnisse der Kunden zu „kennen“. Ebenso häufig ist zu erleben, dass dieses vermeintliche Kennen keineswegs über eine Grundlage verfügt, es vielmehr den Annahmen des Vertriebs entspringt.

 

Erst jetzt hat es einen Sinn, über das Leistungsangebot zu sprechen. Eine wirksame Wachstumsstrategie beginnt also nicht mit der Frage „Wir haben folgendes Angebot, wie können wir es in den Markt verkaufen?“, sondern sie beginnt mit der Frage nach den Zielgruppen und ihren Bedürfnissen. Das Angebot schließt sich an. Basierend auf den Kernkompetenzen stellt sich die Frage, welche Produkte und Leistungen erstellt werden können, um die tatsächlichen Bedürfnisse der Zielgruppe zu treffen. Das Ergebnis dieser Erörterung ist idealerweise eine perfekte Passung.

 

Zwischen dem Leistungsangebot und der Zielgruppe gibt es vermutlich einige Barrieren, die es zu diskutieren und zu überwinden gilt. Auch die Frage nach dem Wettbewerb, der voraussichtlich nicht tatenlos zuschauen wird, wie das Unternehmen den Markt erobert, ist zu stellen. Wer also ist theoretischer Wettbewerb, wer ist relevanter Wettbewerb? Zwischen Angebot und Zielgruppe gilt es auch, die preisliche Positionierung für das Leistungsangebot festzulegen. Dabei kommt es nicht auf genaue Beträge an, sondern es geht darum, im Einklang mit der Grundstrategie (Kostenführer, Leistungsführer, Innovationsführer) einen kompatiblen Preiskorridor zu definieren.

 

Auch der Vertriebsweg ist Bestandteil strategischer Erörterung. Soll ein Direktvertrieb erfolgen? Wird ein Außendienst eingesetzt? Wird es Filialen oder Niederlassungen geben und wenn ja, sind diese gleichberechtigt oder weisen sie ein unterschiedliches Leistungsspektrum auf? Wie werden die elektronischen Medien genutzt, wenn überhaupt? All dies sind Fragen, deren richtige Beantwortung nur über die Betrachtung der Zielgruppe erfolgen kann.

 

Erst jetzt – und das unterscheidet eine wirkungsvolle Wachstumsstrategie von einer weniger wirkungsvollen – wird die interne Welt betrachtet. Die Fragen, die es zu stellen gilt, sind: Welches sind die zielführenden Prozesse, um das strategisch Beschlossene effektiv an den Markt zu bringen? Welche Organisation benötigen wir dazu? Welche Systeme helfen der Organisation? Weniger wirkungsvolle Wachstumsstrategien starten mit diesen Fragen und sind damit egozentriert. Wirkungsvolle Wachstumsstrategien ordnen die interne Welt der externen Welt unter und sind damit zielgruppenzentriert.

Die erfolgreiche Umsetzung

Man darf davon ausgehen, dass die Erarbeitung einer Wachstumsstrategie Veränderungen mit sich bringt und nicht nur selbstgefällig Bestehendes bestätigt. Daher werden Veränderungsprojekte erforderlich, bei denen es einerseits wichtig ist, dass sie umgesetzt werden und bei denen andererseits zu beachten ist, dass sie mit dem begrenzenden Faktor „Zeit“ in Wettbewerb stehen. Denn es ist davon auszugehen, dass die Mitarbeiter, die in den Projekten wirken sollen und wollen, zuvor nicht über Langeweile geklagt haben.

 

Auch hier ergibt sich ein wesentliches Differenzierungsmerkmal zu unwirksamen Wachstumsstrategien, die bei der Konzeption und in der Schublade enden. Wirksame Wachstumsstrategien zeichnen sich durch ein Realisierungsprojekt aus, das erstens durch die Unternehmensführung mit einer hohen Priorität ausgestattet ist – so kann bei Ressourcenengpässen die Antwort auf die Frage, was Priorität hat, schnell gegeben werden. Zweitens wird das Realisierungsprojekt durch die Unternehmensführung hautnah begleitet. Mag dies auch Zusatzaufwand für die Unternehmensführung sein, ist festzuhalten, dass „Strategie“ schließlich hoheitliche Aufgabe eben jener Unternehmensführung ist. Ein Zögern an dieser Stelle ist also keine Option. „Zupacken“ lautet die Parole, denn das ist es, was Mitarbeiter begeistert.

Kurz und bündig

Wirksame Wachstumsstrategien zeichnen sich durch ein Realisierungsprojekt aus, das erstens durch die Unternehmensführung mit einer hohen Priorität ausgestattet ist, und das zweitens durch die Unternehmensführung hautnah begleitet wird. Eine Vision ist keine notwendige Voraussetzung für eine Wachstumsstrategie, erleichtert aber die Erarbeitung einer solchen deutlich. Die wirkliche Wachstumsbasis wird erst in der konkreten Marktsegment-Strategie gelegt, denn erst hier kommen die Kunden ins Spiel.

Mögliche Vorgehensweise für einen Strategieworkshop zum Thema Profitables Wachstum (zwei Tage)

Typische Zusammensetzung eines Strategieteams:

  • Geschäftsführer
  • Eigentümer oder Eigentümervertreter (falls nicht durch Geschäftsführung vertreten)
  • Entwicklungsleiter
  • Vertriebsleiter
  • Produktionsleiter
  • Abteilungsleiter Controlling
  • Personalleiter
  • Produkt- oder Projektmanager

In der Regel wird die Gruppe der zeitgleich Anwesenden eher überschaubar gehalten; dies muss im Vorfeld mit den Beteiligten besprochen werden, damit hier keine Vorbehalte entstehen.

 

Die „Entwicklung von Strategien zum profitablen Wachstum“ ist in vier logisch aufeinander aufbauende Schritte unterteilt:

  • Schritt 1: Ausgangssituation beschreiben
  • Schritt 2: Produkte und Märkte analysieren
  • Schritt 3: Strategische Optionen ableiten, bewerten
  • Schritt 4: Strategischen Fokus festlegen

Die Datenerhebungen als Voraussetzung für den Strategieworkshop werden im Vorfeld mit der Unternehmung in Gesprächen durchgeführt und für den Workshop aufbereitet.

Schritt 1: Ausgangssituation beschreiben

Dieser Schritt beschreibt den IST-Zustand und die angestrebte Entwicklung eines Unternehmens vor dem Hintergrund des Geschäftsumfelds. Hier werden folgende Inhalte erhoben bzw. ergänzt und im Strategieteam diskutiert, um einen Konsens über die Ausgangssituation herzustellen:

  • Unternehmenskurzprofil inkl. Ergebnisentwicklung
  • Allgemeine Unternehmensziele (Mission, Vision, Leitbild)
  • Geschäftsumfeld (Möglichkeiten und Bedrohungen)

 Hilfsmittel: Checklisten Unternehmenskurzprofil, Allgemeine Unternehmensziele, Geschäftsumfeld


Ergebnisse dieses Schrittes:

  • Dokumentierte Ausgangssituation des Unternehmens
  • Dokumentierte Ergebnisentwicklung zur realistischen Ableitung einer Vision
  • SWOT-Analyse des Unternehmens
  • Abgestimmte Vision des Unternehmens
  • Dokumentierte Unternehmensziele

Schritt 2: Produkte und Märkte analysieren

In diesem Schritt werden zunächst die Produkte und Märkte kategorisiert, um dann ihren jeweiligen Beitrag zum gesamten Geschäftsergebnis zu quantifizieren. Zur visuellen Darstellung werden die gewonnenen Erkenntnisse in einem Produkt-Markt-Diagramm abgetragen. Als Ergebnis dieses Schritts sind das aktuelle Produktportfolio und die aktuelle Marktsituation des Unternehmens bewertet.

  • Produkt- und Marktsegmente kategorisieren
  • Erhebung des Erfolgsbeitrages
  • Portfoliovisualisierung

Hilfsmittel: Checkliste „Produkte und Märkte analysieren“


Ergebnisse dieses Schrittes:

  • Dokumentiertes Produkt-Markt-Diagramm
  • Aktuelles Produktportfolio bewertet
  • Aktuelle Marktsituation bewertet

Schritt 3: Strategische Optionen ableiten und bewerten

Ausgangspunkt für die Ableitung strategischer Optionen sind die in Schritt 1 erfassten allgemeinen Unternehmensziele und aktuellen Trends im Geschäftsumfeld („Opportunities & Threats“) sowie die in Schritt 2 untersuchte IST-Situation der bestehenden Produkt- und Marktsegmente und ihr Wachstumspotenzial. In diesem dritten Schritt leiten Sie aus den gewonnenen Erkenntnissen strategische Optionen ab und bewerten diese.

  • Optionenableitung
  • Optionenbewertung

 Hilfsmittel: Ansoff-Matrix, Strategisches-Optionen-Portfolio, Checkliste Optionenbewertung

 

Ergebnisse dieses Schrittes:

  • Dokumentierte Ansoff-Matrix und Strategisches-Optionen-Portfolio
  • Definierte und klar abgegrenzte Optionen zur möglichen Entwicklung der bestehenden Geschäftsfelder bzw. des bestehenden Geschäftsmodells

Schritt 4: Strategischen Fokus festlegen

In diesem Schritt erfolgt die Auswahl einer strategischen Option (oder eine Bündelung mehrerer Optionen) auf Basis der Bewertung aus dem vorigen Schritt sowie eine Zusammenfassung der fokussierten Option. Daraus werden abschließend die eigentlichen strategischen Ziele abgeleitet.

 

Hilfsmittel: IST-SOLL-GAP-Matrix


Ergebnisse dieses Schrittes:

  • Priorisierte Strategieoptionen
  • Zusammenfassung der fokussierten Option
  • Abgeleitete strategische Ziele    

Kontakt zu den Autoren des Whitepapers Profitables Wachstum

Fotografin: Carmen Palma - Fotoatelier Human in Time
Fotografin: Carmen Palma - Fotoatelier Human in Time

Thomas Jäger ist als Gründer von Mittelstand-Beratung Experte für Entrepreneurship und wachstumsorientierte Start-Up-Unternehmen. Erfahren Sie hier mehr über Thomas Jäger. Gerne stellen wir für Sie den Kontakt zu Thomas Jäger her und laden Sie zu einem unverbindlichen Erstgespräch ein.

Fotografin: Carmen Palma - Fotoatelier Human in Time
Fotografin: Carmen Palma - Fotoatelier Human in Time

Dr. Volkmar Stein ist als Unternehmer, Berater, Autor und Redner seit über 15 Jahren Experte für profitables Wachstum in KMU und DAX-Unternehmen, aber auch in Top-Unternehmensberatungen. Gerne stellen wir für Sie den Kontakt zu Dr. Volkmar Stein her und laden Sie zu einem unverbindlichen Erstgespräch ein.

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